¿Por qué las evaluaciones a empleados tienen que ser frecuentes?

¿POR QUÉ LAS EVALUACIONES A EMPLEADOS TIENEN QUE SER FRECUENTES?

Uno de los desafíos más importantes de los departamentos de Recursos Humanos es garantizar que las evaluaciones de los empleados de la organización sean justas y precisas.

 

Este reto se complica porque el ciclo de evaluación es en general anual o como mucho semestral en la mayoría de las organizaciones.  La evaluación, especialmente cuando no hay indicadores de desempeño claros (como pueden ser las ventas para los equipos comerciales o los tiempos de rotación para los operadores de aerolíneas), es a menudo una cuestión subjetiva basada en la memoria del evaluador. En muchas ocasiones los evaluadores no recuerdan con detalle lo que ocurrió más allá de los últimos dos meses y, sin embargo, la evaluación exige revisar el desempeño del individuo en un horizonte que abarca hasta los 14 o 15 meses pasados.

Para poder abordar esta problemática, se requieren ciclos de evaluación a corto plazo. Sin embargo, la mayoría de las empresas dejan que los gerentes utilicen su propio criterio y rutinas para conducir evaluaciones y feedback a corto plazo. En la mayoría de las empresas, las revisiones a corto plazo (semanales, mensuales) son sesiones de equipo. Es muy raro que los gerentes establezcan sesiones de evaluación del desempeño formales a intervalos cortos, particularmente los relacionados directamente con el conjunto de objetivos definidos y custodiados bajo las pautas de Recursos Humanos al principio del año. En estas sesiones los temas que se discuten son a menudo “un poco de todo” orientadas a cuestiones del día a día más que a los a los objetivos acordados originalmente.

Las revisiones también tienden a ser unilaterales, donde la información recogida relacionada con la temática principal de la sesión se basa principalmente en la perspectiva del gerente sobre el desempeño del empleado. Esto es algo que puede generar desconfianza desde la perspectiva del empleado dado que es el gerente quién mantiene el registro de la discusión. El empleado no está seguro de qué es exactamente lo que se incluye en esas notas y, aún menos, si sus comentarios e impresiones también quedan plasmadas.

 

Si los gerentes son disciplinados escriben sus impresiones y comentarios en su cuaderno de notas o en archivos personales utilizando programas simples de Word o Excel (diseñados por cada gerente según le parezca). Intentar analizar desde el punto de vista de la organización estos documentos es inútil debido a sus diferentes formatos y estructuras (y mucho menos las notas a mano), por lo que siguen siendo aplicaciones personales de cada gerente.

Finalmente, los aspectos de las notas que se guardan formalmente como evidencia de la discusión, y cómo se relacionan con los objetivos y el desempeño del empleado, también es una pauta de cada gerente. En la mayoría de las organizaciones, sólo se espera que lo incorpore al sistema establecido por Recursos Humanos, cuando llega la revisión final, anualmente.

 

En resumen, las cuatro cuestiones mencionadas generan una situación muy complicada en la mayoría de las empresas para que las evaluaciones de rendimiento sean adecuadas. Los problemas enumerados a continuación son comunes:

  • La capacidad de memorización de los gerentes es limitada y las evaluaciones se basan en lo que sucedió en los últimos meses.
  • El registro poco frecuente de evidencias no proporciona suficiente detalle para que la medición del desempeño resulte en una evaluación adecuada y justa, ya sea positiva o negativa.
  • La dependencia exclusiva en el gerente para registrar evaluaciones subjetivas de desempeño y la incapacidad de los empleados para incluir sus propios puntos de vista de manera independiente crean una atmósfera de desconfianza.
  • Utilizar formatos dispares para documentar el desempeño a lo largo del año hacen que la información valiosa sobre el grupo, e incluso a veces sobre el rendimiento individual de los empleados (cuando se compara con otros), sea imposible de analizar.

Las organizaciones necesitan un proceso complementario al de la revisión anual del desempeño el cual esté bien establecido e integrado en la cultura empresarial. Lo ideal sería que el proceso incluya tres pilares clave para garantizar su éxito:

  1. Las empresas deberían introducir revisiones frecuentes de desempeño obligatorias además de la anual. A menos que el desempeño se revise formalmente una vez al mes será imposible tener suficiente información para respaldar una revisión final justa al terminar el año. Esto también se puede hacer de manera más simple y efectiva al estandarizar la discusión de la revisión enfocándose en los siguientes puntos:
  • Los objetivos acordados a principios de año.
  • Los indicadores que miden esos objetivos (no olvidemos que, sin un sistema de medición, los objetivos por definición no son tales).
  • Las acciones realizadas por el empleado (y con qué grado de calidad de ejecución) para impulsar esos indicadores.
  • Finalmente, si hay temas adicionales, cualquier elemento adicional puede hablarse y documentarse, recordando que si al final requieren una acción del empleado, también deben estructurarse como acciones para impulsar objetivos existentes o nuevos, con los indicadores correspondientes para medirlos.

Las revisiones frecuentes y documentadas, centradas en las cuestiones adecuadas, son indispensables para garantizar que el gerente tenga a su disposición suficiente detalle sobre el desempeño del empleado para todo el período y no solo lo que recuerde de las últimas semanas.

  1. Las herramientas utilizadas por la organización deberían permitir a los empleados introducir sus propios puntos de vista sobre su desempeño.

Dicho entorno “obliga” a la organización a utilizar herramientas digitales porque el proceso debe permitir a gerente y empleado captar sus anotaciones. Es ingenuo asumir que el empleado se fía de cómo exactamente ha anotado el gerente sus comentarios, en un bloc de notas o aplicación personal a la que el empleado no tiene acceso, y sobre todo si los comentarios son conflictivos.

Así que, fundamentalmente, se necesitan herramientas para gestionar sesiones frecuentes de revisión del desempeño que permitan al gerente y al empleado captar sus evaluaciones y comentarios. Idealmente, también deberían permitir la revisión por parte de otros empleados del mismo nivel, una práctica cada día más común en las organizaciones.

  1. Una vez que se establecen revisiones frecuentes de desempeño con la información aportada por los gerentes, empleados y colegas, la organización puede crear un repositorio  de datos rico en información sobre el desempeño y los puntos de vista de los empleados sobre sí mismos y los demás. Estos datos, incluso cuando se ven ‘anonimizados’, tienen un enorme valor para una organización. Presentan un barómetro dinámico del rendimiento y el clima emocional empresarial; puede mostrar en qué están trabajando los equipos y con qué grado de éxito; las acciones que tienen un efecto positivo sobre los objetivos y las que no.

 

Naturalmente, para analizar la información, se debe disponer de una base de datos digital, integrada y en un formato común. Intentar recopilar e integrar múltiples ficheros de datos enviados por un elevado número de gerentes y empleados para su consolidación es un reto bien conocido. El punto de partida está en que, ya en origen, capturemos toda esta información en una base de de datos unificada que por necesidad tiene un formato común. Lo ideal es una aplicación multiusuario con una sola base de datos, preferiblemente en una ‘nube’, a la que todos puedan acceder. El reto es aún más complicado cuando la organización es multinacional y opera en varios idiomas, lo que conduce a una aplicación multilingüe.

En resumen, para abordar la necesidad de evaluaciones de empleados precisas y justas, existe la necesidad de utilizar un sistema unificado y multilingüe a nivel empresarial basado en una sola base de datos a la que todos acceden directamente a aportar su input sobre las acciones realizadas para impulsar indicadores.

La gran mayoría de los sistemas de recursos humanos funcionando hoy en día no disponen de esta funcionalidad. De hecho, los procesos de gestión del desempeño están apartados de los KPIs disponibles en sistemas ERP. Estos raramente ofrecen una base directa de comparación con los objetivos del empleado, tal como se define en los procesos de evaluación. De esta manera, a menudo, tenemos la situación en la que se establecen los objetivos a través de un sistema, pero se hace seguimiento al desempeño a través de otro.

Este enfoque desalineado, así como la falta de un sistema de captura frecuente y unificada, pueden generar varios problemas que pueden afectar seriamente la moral y el compromiso de los empleados y, por lo tanto, generar efectos negativos en el rendimiento y la capacidad de la propia empresa para lograr sus objetivos operativos.

PEPERMINT by Change Management Tool SL es una plataforma que puede ayudar a este respecto.

*HARD es acrónimo de Heartfel, Animated, Required, Difficult

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