¿Es el CRM la solución “total” para la división de ventas?

¿ES EL CRM LA SOLUCIÓN ‘TOTAL’ PARA LA DIVISIÓN DE VENTAS?

¿Por qué se crearon los CRM?

Los sistemas CRM o de gestión de la relación con cliente (Customer Relationship Management) se crearon inicialmente para ayudar a las compañías que trabajaban con productos de alto precio asociados a ciclos de venta complejos. De hecho, los primeros usuarios eran proveedores de tecnología, que vendían grandes sistemas o soluciones complejas a clientes grandes y medianos. Esta venta requería un enfoque estructurado del progreso de las oportunidades, sus etapas y acciones.

Con el tiempo, estos sistemas incorporaron la funcionalidad de campañas para permitir la venta de productos de precio inferior a compañías más pequeñas y a consumidores, que no se ajustaban al patrón de la gran propuesta y su correspondiente itinerario comercial.

Los sistemas CRM están orientados al cliente y ofrecen excelentes herramientas a las empresas cuando sus iniciativas explotan datos del cliente o se centran en este.

Afectados por GDPR

Durante los últimos años, han surgido nuevos desafíos (como las crecientes restricciones a la comunicación vinculados con la reciente legislación sobre protección de datos) que han provocado cada vez mayores limitaciones en la comercialización directa a empresas y consumidores, a menos que dichas empresas cuenten con un consentimiento explícito.

Si la iniciativa comercial no puede usar los datos del cliente y dirigirse directamente a él, ¿cuál es la utilidad del sistema CRM si el cliente no autoriza la “R” de CRM (la ‘R’ de ‘Relación’ que Marketing utiliza para dirigirse al cliente)?

Adicionalmente, muchas estrategias de ventas no siempre tienen al cliente como el centro del universo”. La capacitación de comerciales para mejorar sus competencias y habilidades personales para vender nuevos productos y servicios no constituye una campaña dirigida a través de un sistema de CRM y, sin embargo, es crítica para el éxito de las ventas. Tampoco lo es la configuración adecuada del merchandising, material promocional o escaparates en las tiendas, que pueden afectar de forma directa al comportamiento de los clientes y las ventas. Los cambios en las ofertas (como incluir la financiación o programas de activos compartidos) o un cambio en el papel que desempeñan los comerciales apoyados por nuevos procesos de soporte (atención al cliente por call-centre o pedidos vía web asistida por robots) también son iniciativas que se traducirán en planes de acción, pero no son campañas de CRM.

Todos estos ejemplos ilustran situaciones en las que se necesita un cambio y para las que se desea implementar nuevas estrategias de ventas. Estas situaciones requieren planes de acción, pero no pueden conducirse a través de un sistema CRM, como herramienta de implementación. Por muy bueno que sea el CRM este no es adecuado dado que no son acciones relacionadas con una base de datos de clientes.

Entonces, ¿qué herramientas digitales utilizan las empresas para impulsar estas iniciativas …?
En la gran mayoría de los casos, estas iniciativas no se gestionan a través de aplicaciones con bases de datos integrales y comunes para toda la empresa, como el CRM. En general son gestionadas con aplicaciones personales. De hecho, EXCEL tiende a ser la ‘reina’ de las aplicaciones utilizadas para definir la estrategia y sus acciones consiguientes. Con frecuencia, las empresas se apoyan en consultores externos cuyos equipos también usan aplicaciones EXCEL para definir y gestionar dichas estrategias. EXCEL es una herramienta fantástica y flexible, con grandes capacidades, pero fundamentalmente, es una herramienta personal. Cada usuario puede definir y / o modificar sus formatos. Esto implicará un gran riesgo si son muchos los usuarios y por lo tanto los ficheros que deban ser distribuidos para un uso homogéneo y, una vez actualizados, integrarlos.

Son muchas las cuestiones que surgen si se manejan grandes cantidades de archivos. Por ejemplo la administración de versiones es fuente de quebraderos de cabeza en distinguir cuál es la versión del archivo que los usuarios han actualizado y que hay que integrar. El timing de los envíos es también importante. Garantizar que los archivos enviados correspondan a los períodos correctos o coordinar con aquellos que incumplen los plazos puede ser muy problemático. Si los usuarios pueden modificar el formato enviado o si definen sus propios archivos, entonces el problema, en un primer momento menor, de compatibilidad de los datos pasa a ser un problema de primer orden y, a menudo, exige mucha dedicación, tanto de los coordinadores centrales como de los usuarios. Finalmente, independientemente al envío de los ficheros al coordinador, los datos son opacos para la organización, dado que, si estos se recogen durante un mes o un trimestre, solo son visibles a partir de la fecha de entrega. En muchos entornos, la falta de visibilidad es un problema grave. Un claro ejemplo está en el sector Retail en el que es necesario un seguimiento diario. Esto puede implicar la mastodóntica tarea de coordinar la recepción diariamente de decenas, cientos e incluso miles de archivos EXCEL. Aquellos que luchan en estos entornos entienden muy bien estos problemas.

Para complementar su sistema ‘Customer-Centric’ (CRM), una empresa necesita tener también un sistema ‘Company-Centric’ para impulsar aquellas acciones que, como organización, debe implementar para lograr sus objetivos. Se podría decir que se trata de un ‘Sistema de gestión del cambio’. En este sistema la empresa define y gestiona las acciones de mejora y cambio no vinculadas a cada cliente, orientadas a que sus equipos a distintos niveles, tanto de ventas como de soporte, logren sus objetivos.

En un sistema como este, la empresa debe poder definir sus objetivos y sus correspondientes planes de acción y KPIs ajenos al marco de acción centrado en el cliente. Esas acciones deben asociarse a indicadores concretos. De lo contrario, la empresa corre el riesgo de hacer cosas que parecen “deseables” pero que no tienen ningún propósito o efecto medible por ser ajenas a los objetivos reales. El sistema debería tener la capacidad de realizar revisiones periódicas de cumplimentación y mostrar el progreso de las acciones en relación con los indicadores. En particular, debe proporcionar una plataforma para que los gerentes y empleados comenten y evalúen tanto el nivel de ejecución como el efecto en los objetivos. Incluso debería permitir que otros colegas también lo hicieran, dado que es una práctica cada vez más frecuente en las compañías.

A medida que las evaluaciones y comentarios se incorporan en este sistema, se crea una base de datos de los resultados alcanzados para cada objetivo. Los beneficios que genera van mucho más allá de las meras evaluaciones del desempeño habituales. Si los managers, empleados y otros colegas pueden asociar acciones con indicadores de progreso, y pueden además introducir evaluaciones, comentarios y recomendaciones, la organización habrá construido un ‘Big Data’ sobre quién ha hecho qué, cómo, cuándo y con qué efecto (bueno o malo) sobre los resultados.

Esto puede ser un instrumento de inmenso valor para el descubrimiento de mejores prácticas, de los mejores individuos y equipos, del efecto en el tiempo de las acciones, y de las áreas donde se enfoca el esfuerzo. Con el tiempo, un sistema de este tipo puede catalogar las mejores prácticas para propagarlas a toda la organización. Puede ayudar a definir planes de acción estandarizados que aborden las áreas de mejora. Al mismo tiempo, debería ser capaz de incluir nuevos tipos de acciones, evaluar su funcionamiento y, de tener éxito, que se puedan compartir con equipos similares o, de ser un fracaso, desestimarlas. Esta capacidad de construir planes de acción homogeneizados para diferentes grupos en la empresa (como resultado de la planificación y la experiencia previa) es la clave para el diseño de operaciones eficientes, evitando la “reinvención de la rueda” y proponiendo las mejores opciones para abordar los objetivos y carencias clave. El sistema debería permitir también que los equipos propongan iniciativas innovadoras que la dirección pueda validar.

Las empresas que implementan dichos sistemas a menudo descubren que no se está prestando atención a áreas clave que necesitan mejora o que no se trabaja con personas y equipos que, de centrarse estos en las mejores prácticas, mejorarían su mediocre desempeño.

Hoy en día, en muchos casos, este tipo de sistema es “ciencia ficción”. Con frecuencia, aparte de la actividad del cliente, lo que hacen los equipos de ventas y de soporte se transmite a través de la preparación de abundantes informes y reuniones, para que ‘todos estemos en la misma página’, para ‘compartir buenas ideas’ y para que ‘todos sepan lo que hacen los demás’. Esto hace que se invierta mucho tiempo en informes de progreso y reuniones en vez de en lo que es la propia actividad de ventas.

En resumen, existe la necesidad de una aplicación complementaria al CRM para manejar aquellas acciones que, si bien son necesarias para lograr los objetivos de ventas, no están centradas en el cliente. Su carencia pone en jaque a la organización, ya que solo cuenta con un sistema eficaz para impulsar las acciones centradas en el cliente, y dejando aquellas acciones estratégicas de cambio al criterio y estilo de cada gestor.

PEPERMINT de Change Management Tool SL es una herramienta de este tipo.

 

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